Quando sua estratégia Lean acaba? Se é que acaba…
Quando falamos em Lean relacionamos o assunto a eficiência e eficácia, evitar desperdícios, eficiência do fluxo, evitar filas e por aí vai…
Lendo a obra “Isto é Lean — Resolvendo o paradoxo da eficiência”, de Niklas Modig & Pär Åhlström, obra citada por vários profissionais que tenho como referência, fica a pergunta que muitas organizações tentam se fazer e nem sempre têm a resposta correta para ela…
“Quando somos Lean?”
O livro traz em um de seus capítulos a reflexão de quando um empresa pode ser intitular como Lean, mas na verdade, a pergunta deve ser sobre a efetividade de uma estratégia Lean.
A obra traz que uma estratégia Lean efetiva traz duas maneiras extremas na definição dos objetivos, são elas: estático ou dinâmico.
“…o lean não é um estado estático a se alcançar. Não é algo que você termina. É um estado dinâmico caracterizado por melhoria constante. Se virmos o lean como uma estratégia de operações, a pergunta “Quando somos lean?” é, na realidade, a pergunta errada. Em vez disso, a pergunta deve ser: “quando uma estratégia de operações lean é efetivada?” O objetivo de uma estratégia de operações lean é melhorar a eficiência de fluxo sem sacrificar a eficiência de recursos, mas, de preferência, melhorando-a.”
Uma estratégia de objetivo estático
“O fato de muitas organizações verem o lean como algo que pode ser implementado a ponto de poder dizer: “agora sim conseguimos”, é um legado de sua definição tácita, quase sempre baseada em ferramentas e com foco nos métodos. É certo que uma jornada lean pode abranger e ser desmembrada em projetos menores que podem ter marcos definidos. Contudo, é crucial entender que a efetivação de uma estratégia de operações lean é uma jornada sem fim.”
Os autores descrevem que na estratégia de operações com objetivo estático as organizações acabam transformando o Lean como um projeto, onde possui objetivo definido e mostra a mudança de um estado estático para outro, os autores ainda trazem aquela velha disfunção de achar que Lean é “implementado”, extremamente focada em ferramentas e métodos.
Eles entendem que é uma jornada Lean pode ser quebrada em projetos menores e marcos definidos, mas essa jornada está errada quando não privilegia a capacidade de aprender continuamente.
Uma estratégia de objetivo dinâmico
“A organização está em um estado dinâmico se puder mostrar melhoria constante. Efetivar uma estratégia de operações lean não é apenas melhorar o fluxo real; é também melhorar constantemente de maneiras diferentes. A organização com melhoria contínua de fluxo sempre estará criando conhecimento novo, entendimento novo, novas experiências e aprendendo coisas novas sobre as necessidades de seus clientes e como atender essas necessidades da maneira mais eficiente possível.”
A ideia do objetivo dinâmico é a “jornada sem fim” onde o aprendizado contínuo é o objetivo maior, eficiência contínua do fluxo, uma organização realmente Lean é aquela que entende que a efetivação da estratégia é um estado de mudança constante, inverso da visão estática.
A organização está em melhoria constante, com sua melhoria constante de fluxo traz novos conhecimentos, entendimentos, experiências e aprendizados sobre seus clientes e atender de maneira eficiente suas necessidades.
Diferentes perspectivas
Sobre as duas visões, o trecho a seguir descreve perfeitamente o que devemos entender como uma forma correta de se entender o Lean:
“O que fizemos durante esse projeto?” é a pergunta que se faria a partir de uma perspectiva estática. Uma organização com uma perspectiva dinâmica perguntaria: “como garantimos que aprendemos alguma coisa nova todo dia?” Essa visão de efetivar uma estratégia de operações lean está mais longe do que você pode imaginar da visão de que lean consiste de uma série de ferramentas a serem implementadas.
Como pensar em melhoria?
Os autores deixam uma grande metáfora sobre as visões estática e dinâmica, que é o pensamento que as organizações deveriam ter sobre melhoria, traçando o paralelo entre a “visão clássica” que se alinha a visão estática onde os autores comparam a “um peixe grande”, onde a organização investe alto para pegar esse peixe grande (resolver um problema), e o objetivo termina quando o “peixe é apanhado”! (fim do projeto).
Em contrapartida, a visão de “ensinar a pescar” se relaciona diretamente com a visão dinâmica, e como não dá pra fugir, a Toyota vem como exemplo de uma cultura de que “ensina a pescar”, onde problemas sempre existirão e qualquer colaborador deve ser capaz de resolver.
E a pergunta que fica é: sua empresa quer o peixe grande ou ensinar a pescar?
Fonte: “Isto é Lean: Resolvendo o Paradoxo de eficiência” by Niklas Modig (Author), Pär Åhlström (Author)
